ประเมินผลการปฏิบัติงาน ด้วย OKRs

การจัดทำระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ด้วย OKRs

โดย ดร.อำนาจ วัดจินดา

วิทยากรที่ปรึกษา HROD

Line ID: amvat2

สภาพปัญหาของการประเมินผลการปฏิบัติงานด้วยตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ในองค์กรมีหลากหลายประเด็น แต่ประเด็นที่สำคัญและมักเป็นปัญหาที่ทำให้การขับเคลื่อนผลงานขององค์กร หรือแม้กระทั้งผลงานของหน่วยงาน หรือบุคลากรรายบุคคลขาดประสิทธิภาพ มี 2 ประเด็นหลัก คือ

1.การขับเคลื่อนภารกิจภาพรวมขององค์กรด้วยตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ระดับองค์กร ขาดประสิทธิภาพ

การจัดทำตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ที่มาจากแผนยุทธศาสตร์ หรือแผนกลยุทธ์ ขององค์กร หรือตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ที่ CEO ได้ทำข้อตกลงไว้กับหน่วยงานที่กำกับดูแล หรือตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ในเชิงนโยบายเป็นรายปีก็ตาม องค์กรในปัจจุบันมักใช้วิธีการส่งต่อตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) และผลคะแนนตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ที่ทำได้ให้ผู้บริหารและพนักงาน ซึ่งบางครั้งผลคะแนนตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ที่ทำได้นั้นจะมาจากผลการทำงานของบางหน่วยงานที่รับผิดชอบงานตามตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) โดยตรง หรืออาจเป็นการมอบหมายให้หน่วยงานนั้นรับผิดชอบเป็นการเฉพาะกิจก็เป็นได้ ซึ่งไม่ว่าจะได้คะแนนดี หรือไม่ดีก็ตาม ทั้งนี้ก็มักอ้างว่าเป็นตัวชี้วัด(KPI) แบบทีมที่ต้องรับผิดชอบร่วมกัน ผลที่ตามมาคือความรู้สึกขาดความเป็นเจ้าของ(Ownership) ในตัวชี้วัด(KPI) นั้น เพราะขาดการมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนตัวชี้วัดระดับองค์กรด้วยความคิด และการกระทำของตนเอง อีกทั้งยังส่งผลให้การขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ นโยบาย หรือแม้กระทั้งตัวชี้วัด(KPI) ของ CEO ต้องรับผิดชอบ ไม่มีคุณภาพ เท่าที่ควร เพราะขาดการบูรณาการพลังที่มาจากการดำเนินกิจกรรมของทุกหน่วยงาน และที่สำคัญยังอาจส่งผลให้ผู้บริหารและพนักงานขาดการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ หรือสร้างนวัตกรรมใน

2. การประเมินความสามารถของบุคคลในงานที่รับผิดชอบด้วยตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI)

การจัดทำตัวชี้วัดที่มาจากการปฏิบัติงานตามหน้าที่ของหน่วยงานตนเอง ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่มีการตั้งตัวชี้วัดจากคำบรรยายลักษณะงานของตำแหน่ง (Job Description) หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงาน โดยมีการระบุความคาดหวังหรือวัตถุประสงค์ของงานนั้น แล้วจึงกำหนดตัวชี้วัดของงานให้สอดคล้องกับความคาดหวังหรือวัตถุประสงค์นั้น ๆ ปัญหาที่เกิดขึ้นคือการตั้งตัวชี้วัดมีลักษณะตำแหน่งใครตำแหน่งมัน หรือหน่วยงานใครหน่วยงานมัน ขาดการบูรณาการ เชื่อมโยงกัน หรือไปในทิศทางที่อาจต่างกัน เป็นเหตุให้บางตัวชี้วัดมีความขัดกัน หรือซ้ำซ้อนกัน และที่สำคัญไม่เสริมแรงไปในทิศทางเดียวกันอย่างมีพลัง อีกทั้งการตั้งเป้าหมายในตัวชี้วัด ต่าง ๆยังขาดความท้าทาย ตั้งเป้าหมายเพิ่มจากปีก่อนนิดหน่อย พอเป็นพิธี หรืออาจเท่าเดิมเลยก็เป็นได้ ผลที่ตามมาคือองค์กรก็ไม่ได้ขยับไปไหนไกล หรือบางทีก็ย้ำอยู่กับที่ ขาดความกล้าในการเปลี่ยนแปลง

หรือในบางองค์กร การกำหนดตัวชี้วัดก็มาจากการกำหนดของหัวหน้างาน หรือผู้บริหารแบบสั่งการ (Top Down) ทำให้พนักงานอยู่ในสภาพจำใจ ทำงานแบบไร้จิตวิญญาณ ขาดการมีส่วนร่วม หรือใช้ความคิดสร้างสรรค์ เสนอในเรื่องที่ถนัด หรือมีแรงบันดาลใจใหม่ๆในงาน

และที่สำคัญตัวชี้วัดแบบฟ้าสั่งมา อาจทำให้พนักงานขาดความสุขในการทำงาน ซึ่งจะส่งผลต่อความเบื่อหน่าย หรืออาจทำให้เกิดความเฉื่อยชาในงาน ขาดความกระตือรือร้นใหม่ๆ และกลายเป็นพนักงานแบบไม้ตายซากหรือ Dead Wood ในที่สุด

แนวทางการจัดทำระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานด้วย OKRs: Objective and Key Results

1. การขับเคลื่อนภารกิจภาพรวมขององค์กร ด้วย OKRs: Objective and Key Results แบบ Committed OKRs

การถ่ายทอดเป้าหมายจากแผนยุทธศาสตร์ หรือแผนกลยุทธ์ ขององค์กร หรือตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ที่ CEO ได้ทำข้อตกลงไว้กับหน่วยงานที่กำกับดูแล ควรแปลงเป้าหมายระดับองค์กรในรูปแบบใด ๆ ข้างต้นเป็น OKRs ระดับองค์กรที่มีจำนวนไม่เยอะมากนัก ซึ่งประกอบด้วย Objective ในจำนวนประมาณ 3-5 ข้อ และในแต่ละ Objective ให้มีการกำหนด Key Results 3-5 ข้อ เช่นกัน

หลังจากได้มีการกำหนด OKRs ระดับองค์กรแล้ว ก็ต้องเปิดโอกาสให้ทุกหน่วยงานขององค์กร ได้กำหนด OKRs ระดับหน่วยงานที่สอดคล้อง หรือสนับสนุนการขับเคลื่อน OKRs ระดับองค์กร ให้มากที่สุด โดยให้โอกาสผู้บริหาร และพนักงานในหน่วยงานแต่ละหน่วยงาน ได้มีความคิดริเริ่ม ในการกำหนด OKRs ของตนเอง และนำมาพูดคุยหาข้อสรุปกับผู้บริหารระดับสูง เพื่อสร้างเป็นข้อตกลงหรือสัญญาการปฏิบัติตาม OKRs หรือ OKRs Agreement ซึ่งจะส่งผลให้แต่ละหน่วยงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ (Ownership) และมีความผูกพันต่อภารกิจตาม OKRs ของหน่วยงานตน และที่สำคัญผลคะแนนการประเมิน OKRs ก็จะสะท้อนความสามารถและความรับผิดชอบของบุคลากรในหน่วยงานนั้นๆ อย่างแท้จริง ซึ่งองค์กรจะสามารถจำแนกความมีประสิทธิภาพของหน่วยงาน หรือหัวหน้าหน่วยงานนั้นๆ ได้อย่างชัดเจน และที่สำคัญหากมีการโยงผลการประเมิน OKRs ระดับหน่วยงานกับการให้ค่าตอบแทนก็จะมีความเป็นธรรมตามผลงานอย่างแท้จริง

การประเมินความสามารถของบุคคลในงานที่รับผิดชอบด้วย OKRs : Objective and Key Results แบบ Aspirational OKRs

การวัดประเมินความสามารถของบุคลากรรายบุคคล ควรมีการดึงศักยภาพของบุคลากรคนนั้น ๆมาอย่างเต็มประสิทธิภาพ การเปิดโอกาสให้พนักงานแต่ละบุคคลได้ริเริ่มการพัฒนา หรือทำงานในส่วนที่เขาถนัด หรือสนใจ มีแรงบันดาลใจ ภายใต้กรอบงานในหน้าที่ความรับผิดชอบของงานในตำแหน่งหน้าที่ที่เขาทำอยู่ เป็นสิ่งที่ส่งผลให้พนักงานมีความสุขในงาน ลดแรงกดดัน จากการสั่งงานแบบบนลงล่างแบบ (Top down)

การประเมินความสามารถของบุคคลในงานที่รับผิดชอบ ด้วย OKRs : Objective and Key Results แบบ Aspirational OKRs เป็นวิธีการที่เปิดโอกาสให้พนักงานแต่ละคนคิด OKRs ที่อยากทำในแต่ละไตรมาส หรือแต่ละปี 3-5 ข้อ โดย OKRs ที่พนักงานคิด อาจมีลักษณะเช่นการทำงานตามมาตรฐาน (Standard) แต่ต้องมีการรักษามาตรฐาน และพัฒนายกระดับมาตรฐานไปควบคู่กัน หรืออาจเป็นงานแบบคิดปรับปรุงแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในไตรมาส หรือรอบปีที่ผ่าน และที่สำคัญอาจมี OKRs แบบคิดริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่นออกแบบรูปการณ์ทำงานใหม่ๆ หรือสร้างพัฒนากระบวนการทำงานเชิงนวัตกรรม (Innovation) ก็เป็นได้

การเปิดโอกาสให้พนักงานกำหนด OKRs : Objective and Key Results แบบ Aspirational OKRs เป็นการสร้างความผูกพันต่อองค์กร (Employee Engagement) ที่มีประสิทธิภาพวิธีหนึ่ง แต่ที่สำคัญการตั้งเป้าหมายของ OKRs ระดับบุคคลต้องมีความท้าทาย โดยค่าเป้าหมายที่เหมาะสมต้องสามารถขับเคลื่อนความสำเร็จของงานในความรับผิดชอบของตำแหน่ง ในหน่วยงานต่างๆ ให้มีความกาวหน้าแบบยกระดับ ซึ่งเป็นการตอบโจทย์หลักปรัชญาที่ว่า “คนสำราญ งานสำเร็จ “ หรือในสุภาษิตฝรั่งที่ว่า “ More Involvement More Commitment”